I slutet av januari i år bjöd KyrkA in deltagarna i KyrkA Forum Kyrkoherde till ett nätverksdygn på Stiftelsen Fjellstedtska skolan i Uppsala. En av föreläsarna var Katarina Tingström, präst och legitimerad psykoterapeut. Hon talade om gränssättning och integritet i ledarskapet, vad detta egentligen innebär och vilka fallgropar som finns.
– Kyrkoherdens uppdrag är komplext, säger Katarina Tingström. Att vara chef är sällan så enkelt att det är svart eller vitt. Därför är gränssättning och integritet viktiga ingredienser. Lika viktigt är det att söka stöd hos en handledare när det behövs.
Gränser skapar balans
Att sätta gränser handlar inte om kontroll eller hård styrning, utan om att skapa riktning och trygghet. Enligt Katarina Tingström är tydliga gränser en viktig del av ett hållbart ledarskap.
– Att sätta gränser innebär att tydligt visa åt vilket håll medarbetarna ska gå tillsammans med sin kyrkoherde, säger Katarina Tingström.
När en ledare är tydlig med ramar, förväntningar och prioriteringar blir det lättare för medarbetare att förstå vad som gäller. Det skapar förutsägbarhet i arbetet och minskar osäkerhet i gruppen. En ledare som är närvarande, konsekvent och tydlig i sina gränser bidrar därför till en arbetsmiljö där människor känner sig trygga. Tryggheten gör i sin tur att medarbetare vågar ta ansvar, samarbeta och fokusera på uppgifterna i stället för att försöka tolka vad ledaren egentligen menar.
Ibland glömmer ledare det förebyggande arbete som behöver föregå en tydlig gränssättning, nämligen att samtala med medarbetarna innan problemen uppstår. Det handlar om att vara tydlig med vad arbetsmiljölagstiftningen innebär och hur kyrkoherden som ledare kommer att agera. Förutsägbarhet är avgörande. Medarbetarna behöver veta vilka beslut som fattas av arbetsgruppen, vilka som tas av kyrkoherden och vad som ligger på ledningens ansvar.
Samtidigt finns det fallgropar.
Gränserna behöver vara tydliga nog för att skapa riktning och trygghet, men samtidigt tillräckligt genomtänkta och konsekventa för att uppfattas som rättvisa och meningsfulla. När de fungerar som bäst blir de inte hinder, utan en stabil ram som gör det möjligt för en arbetsgrupp att arbeta tillsammans mot samma mål.
Gränser kan också bli problematiska om de upplevs som godtyckliga. Till exempel om regler förändras utan förklaring eller tillämpas olika för olika personer. Det riskerar att skapa frustration och undergräva tilliten till ledarskapet.
Ett annat problem uppstår när gränserna är alltför snäva och lämnar lite utrymme för initiativ och självständighet. Då kan arbetsgruppen känna sig styrd i detalj och motivationen minska.
Vi får aldrig glömma att både medarbetaren och kyrkoherden vill att verksamheten ska fungera väl. Alla vill ha en bra arbetsplats. Det är en gemensam utgångspunkt att påminna sig om, särskilt när det uppstår spänningar.
Integritet i praktiken
Integritet innebär enligt Katarina Tingström att få ord, beslut och handling att hänga ihop. Men att ha modet att stå kvar när det är obekvämt, trycket är högt eller när viljor krockar kan kosta. Hon råder till att i förväg väga priset för integritet mot priset att kompromissa bort den. Det kan ge klarhet och styrka i de fall ledaren blir ifrågasatt, får minskat stöd eller blir en del av konflikter.
Ett tecken på att integriteten börjar svikta är när ledaren blir budbärare i stället för ledare eller skyller på andra i organisationen i stället för att själv stå för riktningen. En annan fallgrop är att förhandla bort tydlighet för att skapa tillfälligt lugn, till exempel genom att vara otydlig i krav eller beslut för att undvika motstånd.
Det kan också ta sig uttryck i att ledaren undviker konflikter, skjuter upp beslut eller låter problem passera i hopp om att de ska lösa sig av sig själva. På kort sikt kan det kännas enklare, men på längre sikt riskerar det att skapa osäkerhet i gruppen och försvaga både ledarskapet och tilliten. Integritet i ledarskap handlar därför ofta om modet att vara tydlig, ta ansvar och stå kvar även när situationen är obekväm.
Mentaliseringsförmågan ökar förståelsen för andra
De flesta av oss har hjälp i den mellanmänskliga kommunikationen av något som kallas för mentaliseringsförmåga. Det handlar om förmågan att kunna se sig själv utifrån och samtidigt förstå hur det blir för den andre. Det handlar inte bara om att reagera på vad människor gör, utan att reflektera över varför de gör det och vad som kan ligga bakom deras beteenden.
– Att kunna mentalisera är centralt, både i privatlivet och på arbetsplatsen, säger Katarina Tingström. När vi förstår våra egna drivkrafter och kan sätta oss in i andras perspektiv blir det lättare att kommunicera tydligt, hantera konflikter och skapa förtroende.
Katarina Tingström
Katarina Tingström, präst och legitimerad psykoterapeut, har tidigare varit verksam i många år som försvarsmaktspräst och därefter polispräst i Region Stockholm i 14 år. Idag arbetar hon som legitimerad psykoterapeut, certifierad EMDR-terapeut samt föreläsare och driver en psykoterapimottagning i Stockholm. Hon har över 35 år av erfarenheter i sitt yrkesliv. Katarina är utbildad handledare och handleder både enskilt och i grupp.
Text: Marianne Wijkmark
